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2023 年 3 月 28 日，时任阿里 CEO 张勇宣布启动「1+6+N」组织变革——将阿里巴巴集团拆分为 6 大业务集团（阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱）和 N 个独立业务公司，各集团设立董事会，实行 CEO 负责制，符合条件的业务集团可独立融资上市。这是阿里巴巴成立 24 年来规模最大的组织重构，张勇将其定义为「阿里巴巴 24 年来最重要的一次组织变革」。
时间来到 2024 年 11 月，电商事业群正式成立，蒋凡出任 CEO，整合淘宝天猫、阿里国际、1688、闲鱼等电商业务。2025 年，饿了么、飞猪并入电商事业群。2026 年 3 月，ATH（Alibaba Token Hub）事业群成立，吴泳铭直接负责，将通义实验室、MaaS 平台、千问、悟空及 AI 创新事业部全面整合。从「分」到「合」，再到「为 AI 而合」，阿里用不到三年走完了组织变革的一整个完整周期。
一、分权：释放活力的激进实验
「1+6+N」的逻辑清晰可辨：让每个业务集团像创业公司一样自负盈亏、快速决策。此前，阿里长期实行「大中台、小前台」战略，公共能力集中沉淀，支撑前端业务快速试错。这套模式催生了无数成功，但也带来了组织臃肿和协同僵化——当各业务线共享同一套中台能力时，资源争夺和优先级博弈成为常态，决策链条越来越长。
拆分后，六大集团各有董事会，拥有独立的预算、人事和战略决策权。阿里云智能、淘天集团、菜鸟、国际数字商业、本地生活、大文娱——六个「小阿里」可以独立面对市场、独立融资、独立上市。内部叙事从「集团资源分配」转变为「各业务线自我造血」，组织活力的释放是可见的：各集团开始真正以「企业家」的心态做业务，而非等待集团统一指令。
然而，分权的代价很快显现。最突出的问题是协同意愿的下降。此前，淘宝、支付宝、菜鸟之间的协同是阿里最大的竞争优势之一——用户在淘宝购物，用支付宝付款，用菜鸟收货，三个业务共享用户数据，互相导流。拆分之后，每个集团都要独立核算，协同变成了「关联交易」，效率大打折扣。有员工在内部论坛形容：「就像把章鱼切成六段，每段都觉得自己是独立生物，但神经系统还在总部。」
二、AI 倒逼：当体系战需要体系化的组织
「1+6+N」的核心矛盾，在 AI 竞争中被急剧放大。AI 时代的技术链条极为清晰：模型需要算力支撑，算力依赖基础设施投入，基础设施需要场景验证和反馈，场景又要求模型持续进化——任何一个环节各自为政，都无法形成有效闭环。而「1+6+N」的设计，恰好把这条链条拆散在了不同集团之间。
阿里云是其中最典型的案例。2023 年拆分后，阿里云智能集团独立运营，原计划 2024 年分拆上市。但 AI 大模型训练的算力需求呈指数级增长，单靠阿里云一己之力难以满足全集团的模型需求；同时，淘天、国际等业务对 AI 能力的渴求，也无法通过「关联交易」机制得到高效满足。2024 年 11 月，阿里云暂停分拆上市，标志着「1+6+N」的 IPO 路径集体搁浅。
更深层的问题在于人才与组织归属感的稀释。拆分后，六个集团各自为政，人才流动变得困难。一位在阿里工作八年的工程师在内网感叹：「以前我是「阿里人」，现在我不知道自己是哪个「阿里」的人。」组织身份的模糊，直接影响核心人才的保留和协作意愿。
三、收网：从电商整合到 ATH 成立
2024 年 11 月，电商事业群成立是第一个明确的收网信号。蒋凡回归担任 CEO，整合淘宝天猫、阿里国际、1688、闲鱼等电商业务——这些业务此前分属不同集团，拆分后各自为战，但电商场景的协同价值恰恰体现在跨业务的数据共享和用户流转上。
2025 年，饿了么和飞猪并入电商事业群，进一步验证了「合」的逻辑：凡是协同价值大于独立运营价值的业务，就应该重新回到一个组织体内。这不是对「1+6+N」的否定，而是对「分与合」边界的重新校准——在什么场景下应该分，在什么场景下应该合，取决于价值创造的方式。
2026 年 3 月，ATH（Alibaba Token Hub）事业群的成立，是这次收网的最高潮。ATH 整合了通义实验室、MaaS 业务线、千问事业部、悟空事业部及 AI 创新事业部，由吴泳铭直接负责。它不再以「产品线」或「业务 BU」划分，而以「Token 的生产—输送—消费」这条价值流来组织——这是阿里为 Agentic 时代设计的新型结构。
四、集团技术委员会：把 AI 拆成三条技术路径
ATH 解决了「业务整合」，但模型、云、应用之间的技术协同仍需顶层机制。2026 年 4 月，集团技术委员会成立，吴泳铭自任组长，成员包括周靖人、吴泽明、李飞飞。通义实验室同期升级为通义大模型事业部，周靖人负责。
委员会把阿里的 AI 技术能力拆解为三条清晰路径：周靖人抓模型（基础大模型研发与迭代），李飞飞抓云与 AI 基础设施（算力供给与 AI 云底座），吴泽明抓集团业务技术平台和 AI 推理平台（把模型能力输送到电商等核心业务）。这三条路径从「分散在不同业务单元」变为「集团层面统一调度」，确保云、模型、业务从各自为战走向统一编排。
这一结构调整背后，是一个可迁移的组织经济学判断：当协同成本大于代理成本时，集权更优。「1+6+N」的逻辑是降低代理成本——让各 BU 像创业公司一样自负盈亏。但 AI 时代的模型与应用是深度耦合的：吴泳铭在 2026 财年 Q3 财报会上判断，AI 已进入「以 Agentic 驱动的新时代」，模型与应用之间的紧密配合比早期 AI 阶段重要得多。当价值创造依赖跨职能的实时协同，分散带来的代理成本节省，远抵不过协同摩擦的损失。
五、给管理者的启示：分合之间，组织需要一张动态地图
阿里的「1+6+N」轮回，对正在做组织变革的管理者有三点启示。
第一，识别你的竞争是「单元战」还是「体系战」。如果你的价值创造依赖单点突破（如某个产品的用户体验），分权是合适的；如果依赖跨职能紧密协同（如 AI 的模型-云-场景闭环），则需要保留集权机制。阿里的教训是：在电商领域「分」是对的，但在 AI 领域「分」是错的。
第二，组织变革不是一次性事件，而是一条需要持续校准的曲线。阿里没有把「1+6+N」当成终局，也没有把「再集权」当成对过去的否定。它公开宣布拆分，又公开宣布回归整合——整个过程像一场透明的手术。这种「组织即实验」的心态，比任何具体架构都更值得学习。
第三，Token 时代需要 Token 级的组织单元。ATH 的设计提供了一个范本：当 AI 的核心计量单位从「用户数」变为「Token 调用量」，组织结构也应该从「产品线划分」转向「价值流划分」。这不是对传统职能制或 BU 制的否定，而是为 AI 原生时代专门设计的新型结构。
组织的形状，从来不是技术路线的投影，而是协同成本的剖面。阿里用两年时间走完了从分权到再集权的完整周期，证明了一个朴素的原则：没有最好的组织形式，只有最适合当下竞争形态的组织形式。
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