阿里AI组织变革：从分权到再集权

01 一个反直觉的动作

2026年3月到4月，阿里巴巴在AI领域连出两手组织重拳：3月16日成立ATH（Alibaba Token Hub）事业群，由集团CEO吴泳铭直接负责；4月8日再成立集团技术委员会，吴泳铭自任组长。两次调整间隔不到一个月，把原本散落在不同业务单元的AI能力，全面收拢到CEO可直接指挥的统一体系。

这个动作的反直觉之处在于：同一时期，腾讯、字节等大厂虽然也把AI列为「一把手工程」，但都配备了一位核心技术一号位统筹；而阿里是由CEO吴泳铭亲自下场、一人统揽。更关键的是方向——当很多公司在给AI团队「放权」、让业务BU各自探索时，阿里在反向「集权」。

要理解这步棋，得先回到它的起点：一场以「分权」为名的组织实验。

02 起点：「1+6+N」为什么成了AI转型的掣肘

2023年9月吴泳铭接任集团CEO后，阿里启动了史无前例的集团大改革——把集团拆分为六大业务集团、N家独立公司，史称「1+6+N」，试图用「分灶吃饭」激活创业心态。

但拆分很快就暴露了组织代价。据钛媒体援引阿里内网热议：在拼多多市值一度反超阿里时，内网一篇《我们到底拆出了什么》引发万人跟帖，有员工形容「就像把章鱼切成六段，每段都觉得自己是独立生物，但神经系统还在总部」。各业务集团独立上市的预期，也让协同意愿下降。

对AI而言，这套结构尤为不利。AI竞争已演变为一场系统性比拼：模型需要算力支撑，算力依赖场景验证，场景又要求模型持续进化——任何一环各自为政，都无法形成合力。吴泳铭接任后陆续兼任淘天集团、阿里云智能集团CEO，形成「三重CEO」权责闭环，正是为了消解这种「诸侯割据」。

03 收网：为AI让路的业务整合

再集权不是一天完成的，而是一连串「收网」动作铺垫出来的：

• 2024年11月：成立阿里电商事业群，蒋凡负责，整合淘宝天猫、国际数字商业、1688、闲鱼，相当于把「1+6+N」中的两个核心板块重新合二为一。
• 2025年2月：吴泳铭宣布未来三年投入至少3800亿元用于云和AI硬件基础设施，总额超过去十年总和，创下中国民营企业AI基建投资纪录（阿里集团官方公告、证券时报）。
• 2025年6月：股东信明确聚焦「电商」和「AI+云」两大核心业务；当月饿了么、飞猪并入电商板块。
• 2025年8月：集团正式划分为中国电商、国际数字商业、云智能、「所有其他」四大板块，运行两年的「1+6+N」架构退出历史舞台。

这套「收网」的本质，是把非核心业务边缘化、把资源向AI与云集中，为AI能力的统一整合扫清组织障碍。用吴泳铭内部信里的说法，是「加大AI投入，聚焦战略方向」。

04 3800亿与「饱和式投入」：资源集中的组织信号

3800亿基建投入本身是一个组织信号：它意味着AI不是某个BU的KPI，而是集团级的资源承诺。在2025年云栖大会的公开演讲中，吴泳铭进一步把战略锚点从AGI抬到ASI（超级人工智能），并提出「大模型是下一代操作系统」——所有用户需求和行业应用都将通过大模型相关工具执行任务，LLM成为承载用户、软件与AI计算资源交互调度的中间层。

在组织动作上，吴泳铭的系列内部信提出「饱和式投入」打法：集中资源聚焦于几个核心战役，以「全局价值最优」制定协同策略，而非各业务单元各自预算、各自为战。这等于在资源配置层面，正式从「分灶吃饭」切回「力出一孔」。

05 ATH Token Hub：一个以Token为计量单位的新型组织单元

2026年3月16日，吴泳铭签发内部信，成立ATH（Alibaba Token Hub）事业群，平行于云智能事业群和电商事业群，由他本人直接负责。它整合了：

• 通义实验室（基础模型研发）
• MaaS业务线（模型即服务平台）
• 千问事业部（C端AI应用）
• 悟空事业部及AI创新事业部

其目标被概括为「创造Token、输送Token、应用Token」。据钛媒体梳理，阿里正推动Token成为AI业务的核心计量单位，贯穿模型研发、平台服务、应用落地全链条，试图取代传统以流量、用户数为主的指标。公开数据显示，中国日均Token调用量从2024年初的约1000亿，跃升至2026年3月的约140万亿，两年增长超千倍。

从组织设计看，ATH是一个典型的AI原生组织单元：它不以「产品线」或「业务BU」划分，而以「Token的生产—输送—消费」这条价值流来组织。这是阿里为Agentic时代设计的新型结构——当模型与应用紧密耦合，组织就该围绕「智能的流动」而非「部门的边界」来搭建。

06 技术委员会：把AI拆成三条统一调度的技术路径

ATH解决了「业务整合」，但模型、云、应用之间的技术协同仍需一个顶层机制。2026年4月8日，集团技术委员会成立，吴泳铭任组长，成员包括周靖人、吴泽明、李飞飞，并把通义实验室升级为通义大模型事业部（周靖人负责）。

委员会把阿里的AI技术能力拆解为三条清晰路径：

• 周靖人抓模型：基础大模型研发与迭代；
• 李飞飞抓云与AI基础设施：算力供给与AI云底座；
• 吴泽明抓集团业务技术平台和AI推理平台：把模型能力输送到电商等核心业务。

这三条路径从「分散在不同业务单元」变为「集团层面统一调度」，确保云、模型、业务从各自为战走向统一编排。据公开报道，截至2026年2月底，阿里云外部商业化收入已突破1000亿元，百炼MaaS平台Token消耗规模三个月激增6倍，平头哥自研GPU芯片规模化交付47万片——「通义实验室+阿里云+平头哥」被业界称为「通云哥」黄金三角，对应「模型+生态+AI Infra」的体系化打法。

07 为什么「再集权」对AI组织有效

以下组织机制分析为作者原创框架。

阿里反向集权的背后，是一个可迁移的组织经济学判断：当协同成本大于代理成本时，集权更优。

「1+6+N」的逻辑是降低代理成本——让各BU像创业公司一样自负盈亏、快速决策。但AI时代的模型与应用是深度耦合的：吴泳铭在2026财年Q3财报会上判断，从2025下半年到2026年初，AI已进入「以Agentic驱动的新时代」，模型与应用之间的紧密配合，比早期AI阶段重要得多。当价值创造依赖跨职能的实时协同，分散带来的代理成本节省，远抵不过协同摩擦的损失。

此时，「力出一孔」的再集权反而更高效：它用一把手的注意力与权威，强制打通模型—云—应用的反馈环，让三者在同一个成功指标下对齐。这不是退回到传统科层，而是为「体系战」专门设计的作战指挥部结构。

08 HR启示：从「分灶吃饭」到「力出一孔」

对正在做AI转型的HR与管理者，阿里案例给出两点可落地的启示：

1. 识别「体系战」与「单元战」：若你的AI价值依赖跨团队紧密协同（如模型+场景+数据闭环），组织设计应偏向统一指挥而非分散自治；若价值来自局部快速试错，则保留业务BU的自主权。先判断仗怎么打，再定组织怎么搭。
2. 把一把手注意力制度化：最高管理者的注意力投放，是最强的组织资源。阿里用「CEO直管ATH+技术委员会组长」把这种注意力固化。HR可以帮一把手设计固定的技术复盘、跨层对齐机制，让注意力不依赖个人偶发关注，而沉淀为组织能力。
3. 用统一计量单位对齐多层目标：阿里以Token贯穿研发—平台—应用，让三层共享同一把尺子。HR在搭AI团队考核时，也应设计让模型、平台、业务共享的北极星指标，避免各层KPI互相拉扯。

09 结语

阿里的AI组织变革，表面是「收权」，底层是对AI竞争形态的判断转变：从「比模型」转向「拼体系」。它提醒所有管理者——AI转型不是给某个部门加预算，而是重新审视「价值到底在哪条链上流动」，并据此重组组织。当行业还在争论AI团队该放权还是收权时，真正的问题应是：你的仗，是单元战还是体系战？组织，有没有为那场仗重新设计？阿里的答案很清晰：在Agentic时代，模型、云、应用必须力出一孔——而那根把三者捏在一起的绳，正是CEO亲自攥在手中的。